Los defectos, los problemas no salen gratis. Alguien los hace y se le paga por hacerlo. Los costos de hacer las cosas mal y tenerlas que hacer de nuevo pueden ser astronómicos, superar el 40% de las ventas de una empresa. La respuesta a estos problemas no la tienen nuevas máquinas, ni aparatos, ni siquiera la automatización. La transformación solamente la puede realizar el ser humano. El camino a la calidad no se puede comprar. Por supuesto que se requiere esfuerzo, pero un esfuerzo coherente. Los planes, las espe-ranzas y las estrategias, sin un método para conseguirlas, no pasan de ahí. 

El estilo gerencial debe sufrir una transformación. Una guía para entender la institución en la que trabajamos es el SISTEMA DE CONOCIMIENTOS PROFUNDOS que debe desarrollarse en la misma. Esta es una responsabilidad de la gerencia. 

El primer paso es LA TRANSFORMACIÓN DE LOS INDIVIDUOS, que proviene de la comprensión de estas personas del sistema de conocimientos profundos. Las personas transformadas con estas ideas darán un nuevo sentido a su vida, a los acontecimientos, a los números y a las interacciones entre las personas. El individuo se convierte en un LÍDER PARA LA CALIDAD. 

El Sistema de Conocimientos Profundos tiene cuatro partes relacionadas: 

- Apreciar el sistema

- Conocer la información contenida en la variación

- Dominar la teoría del conocimiento

- Dominar los fundamentos de la psicología

No hace falta ser una eminencia en ninguna de las cuatro partes para entenderlas y poderlas aplicar. Estas partes interactúan. Así, el conocimiento de la psicología sería incompleto sin conocer la información contenida en la variación (se sabe, por ejemplo, que el número de unidades defectuosas que un inspector encuentra depende de la cantidad de trabajo que tiene que realizar).

Todo el que dirige personas necesita comprender que todas las personas son diferentes y que el rendimiento de cada uno está fuertemente gobernado por el sistema en el que se desempeña. Una comisión creada por el gerente para escuchar lo que éste desea escuchar ¿reportará otra cosa? Una persona puede decir que entiende y aplica los principios de la calidad, ¿significa eso que realmente entiende y aplica? Los líderes tienen que entender la psicología de los individuos, de los grupos y de la sociedad en la que se desempeñan.

A continuación presentamos una breve descripción de los elementos del Sistema de Conocimientos Profundos, también en forma de preguntas dirigidas a los gerentes. 

1.¿Comprende usted el sistema en que se desempeña la empresa?

El gerente se encuentra inmerso en tres subsistemas relacionados. El sistema que el ge-rente enfrenta está compuesto por conjuntos de personas, materiales, máquinas, etc. El sistema no se define propiamente hasta que no tenga un propósito definido. La gente no puede trabajar en la mejora del sistema si no comprende lo que se espera que el sistema produzca. 

El sistema gerencial: prácticas, políticas, procedimientos, permisos. El sistema social en la empresa: trabajo en equipo, coope-ración y respeto. El sistema operacional: Técnicas, métodos y herramientas que se utilizan.
Las técnicas, los métodos y las herramientas deben operar dentro del sistema social de la empresa. El sistema social puede ayudar o entorpecer la cooperación y el desarrollo en el sistema operacional. El sistema social, a su vez, está inmerso en el sistema gerencial, diseñado por la alta dirección. Y todos están bajo la influencia del entorno que rodea al quehacer institucional. El gerente debe ser capaz de liderear y administrar los tres sistemas, y proveer liderazgo a los mismos. 

2.¿Trabaja para disminuir la variación o para aumentarla?

El gerente no tiene que ser un experto en métodos estadísticos para entender la información contenida en la variación de los datos.
El gerente tradicional no presta atención a la variación de los datos o no la entiende. 

La siguiente matriz señala 4 posibilidades de actuación en función de qué causa la variación de los datos.El comportamiento de un sistema se puede apreciar mediante el GRÁFICO DE CONTROL, como el que se muestra a continuación: 

Los datos sirven para tomar decisiones. Hay que estudiar los datos, no contentarse con leer los resúmenes para tomar las decisiones, al hacer esto se pierde la información contenida en la variación de los datos. El gerente debe tener suficiente conocimiento conceptual sobre la variación para hacer preguntas con sentido al respecto, especialmente relacionadas con la fuente de los datos. Cuando estos provienen de un experimento, es bueno que el gerente tenga nociones sobre el diseño de experimentos. Sin esta preparación, el gerente simplemente no sabrá si puede o no confiar en los datos. 
Los conjuntos de datos siempre son incompletos. Los datos originales se basan en muestras y la forma en que la muestra se toma influye grandemente en los resultados obtenidos. 

3.¿Comprueba, aprende y se mantiene comprobando? 

El conocimiento es importante porque permite predecir. O sea, cuando se conocen las causas de un problema su trabajo no es contemplar el pasado, sino ser más capaz de predecir el comportamiento futuro. La predicción estadística ocurre dentro de un intervalo, el resultado esperado estará dentro de ciertos límites. 
El conocimiento se adquiere a partir de los datos, la experiencia, y el pensamiento crítico. Cada persona tiene su propio sistema de conocimientos. Este sistema es incompleto, como no lo es el de las demás personas. ¿Cómo hacer que el conocimiento sea compartido? Hay que conocer cómo la gente aprende. 
¿Entiende suficiente de la psicología humana?
Un gerente moderno debería comprender cosas como:

*la motivación humana
*las formas diferentes en que las personas aprenden bajo circunstancias diferentes
*cómo funciona y se desarrolla el cerebro humano
Esto, por supuesto, requiere mucho estudio. Los japoneses crearon un comité que estudió por varios años lo que los occidentales habían escrito respecto a motivación humana y expresaron sus apreciaciones en tres requisitos que un obrero debía tener en una situación de trabajo para obtener resultados de calidad: 

a.Debe existir oportunidades para hacer una contribución creativa a la mejora del proceso de trabajo.
b.Debe haber oportunidad para moverse. El obrero no puede estar encadenado al lugar de trabajo. 
c.Debe existir una situación social que permita a las personas compartir la alegría de las contribuciones creativas.

Estas condiciones, solamente pueden ser obtenidas si la gerencia está dispuesta a ello. Todo depende de las personas: en ellas se encuentra un potencial enorme que casi siempre permanece sin desarrollar. 
El enfoque de Deming es novedoso en dos aspectos: 

A.TODOS ESTOS PRINCIPIOS DEBEN APLICARSE JUNTOS
La filosofía de Deming es también un sistema, y debe ser apreciado como tal. Los intentos por hacer aplicaciones parciales de estas ideas producen resultados que aunque puedan ser beneficiosos en algún grado, son menos poderosos que si se aplican en su totalidad. 

B.LOS PRINCIPIOS NO SON RECETAS QUE PUEDEN APLICARSE SIN NECESIDAD DE PENSAR. 
Deming no da recetas de cocina. La aplicación y la comprensión de estos principios permiten que nos hagamos las preguntas correctas ante las diferentes situaciones y encontremos las respuestas adecuadas para nuestro caso.

Regresar | Conozcanos | Tarifas | Articulos | Entrevistas | Escribanos

Copyright © 2000. Derechos Reservados Euroamericana S,A

Webmaster