El Dr. Tribus se dirigió en cierta ocasión a Deming de la siguiente forma: "Suponga que yo soy el presidente de una gran corporación y que estoy convencido de la superioridad de sus métodos. ¿Qué me recomendaría que hiciera para tomar ventaja de los mismos, para comenzar inmediatamente? Deming se inclinó hacia Tribus, lo miró fijamente y le dijo "Oh! Deseas que alguien te explique en qué consiste tu trabajo, ¿no es eso?". Entonces Tribus se fue a los libros en busca de definiciones del trabajo de un gerente. Encontró que se había escrito mucho acerca de la gerencia, pero muy pocos autores habían intentado definir operacionalmente el trabajo de un gerente. 

Las definiciones habituales como "el gerente responde porque las cosas se hagan bien", o "son responsabildades de la gerencia aquellas que no se puedan delegar", no sirven de mucho porque son muy generales. 
Deming preparó una lista de 14 puntos (obligaciones) que son, en su opinión, esenciales para lograr la calidad y la productividad y que no pueden ser delegadas por el gerente. Estas obligaciones son el principio de la definición del trabajo del gerente. Las hemos preparado en un orden diferente a como las presentó Deming, y en forma de preguntas dirigidas al gerente. 

1.¿Mantiene usted la constancia en el propósito de la empresa?

El gerente tiene que articular la estrategia y los objetivos de la empresa de tal modo que los accionistas, los empleados, los vendedores , los clientes y los socios estratégicos entiendan qué se espera de la empresa. El comportamiento el gerente define el estilo a seguir. Solo el gerente puede decidir si el rendimiento de la empresa es satisfactorio, y solo él puede tomar la decisión de mejorarlo. No solamente hay que articular el propósito de la empresa, hay que hacer lo que sea necesario para que ese propósito se consiga con integridad y se modifique si las circunstancias así lo determinan. Cada cual debe saber cómo contribuye desde su puesto al propósito de la empresa. 

2.¿Conoce todo el mundo en la empresa lo que su cliente desea?

La gerencia debe asegurar que todo el mundo conozca quién es su cliente (el próximo paso) y quién su proveedor (el paso anterior), hacer que estos trabajen juntos e identifiquen qué requisitos tienen que cumplir para estar satisfechos de lo que hacen.

3.¿Trabaja en la mejora de los resultados del sistema?

Los empleados trabajan en un sistema. El trabajo del ge-rente es actuar sobre el sistema para mejorarlo y de esa manera mejorar los resultados y bajar los costos. La calidad de los resultados del sistema viene determinada por: 
v LOS INSUMOS (información, materiales, sumi-nistros, entregas, almacenamiento, manipulación)
v EL DISEÑO Y LA OPERACIÓN DEL SISTEMA (las relaciones entre todas las partes del sistema: ingeniería, manufactura, ventas, compras, etc)
v EL ENTRENAMIENTO Y LA EDUCACIÓN DE TODOS LOS EMPLEADOS (entrenamiento en el puesto, profesional, en relaciones humanas)
v DEFINICIÓN DE LA CALIDAD Y CÓMO SE LOGRA (el cumplimiento de los requisitos, los métodos de control, el sistema de información de la calidad, la aceptación de materiales)

¿Son adecuadas las especificaciones? ¿Compras adquiere los materiales, instrumentos y suministros adecuados? ¿Por qué no? No confunda la calidad del producto con la calidad del proceso. Usted puede obtener un buen producto con un proceso malo (inspeccionándolo todo y re-chazando todo lo que no sirve), pero los costos se elevarán. Con un proceso de alto nivel se producirán resultados excelentes y de bajos costos simplemente porque no se producen defectos ni rechazos. Esta confusión entre la calidad del producto y la del proceso es la que hace que los gerentes piensen que la calidad implica costos más altos. Incluso, cuando los clientes no se quejan de los productos ello no significa que el proceso para obtenerlos sea de alta calidad. 

4.¿Participan sus empleados en la mejora del sistema? ¿Los ayuda a trabajar mejor?

El gerente es responsable por el trabajo de mejora, pero no lo puede hacer solo. Todos en la empresa deben tener una misma filosofía respecto a la calidad y conocer los métodos para mejorar el trabajo que realizan. Generar y escuchar con mucha seriedad las sugerencias para la mejora que se hacen en los niveles más bajos. Los trabajadores están en el sistema, lo pueden estudiar y proponer cómo mejorarlo, pero solo los gerentes trabajan sobre el sistema y pueden juzgar e implementar los cambios. 

5. ¿Depende de la inspección en masa para conocer la calidad de sus productos?

La responsabilidad por la calidad está en los operarios, no en los inspectores. Solamente los gerentes pueden tomar la decisión para que esto suceda tanto en la fábrica como en las oficinas. Hay que estudiar los procesos que producen los resultados y todos deben medir y observar las variaciones del proceso en el que trabajan. Los inspectores pueden ser mucho más útiles como parte de la fuerza de trabajo. Medir al final es demasiado tarde, dedíquese a prevenir los defectos. 

6. ¿Usa metas numéricas y consignas para "motivar" a su personal?

Cualquier soldado sabe que la única meta con la que uno se puede comprometer es aquella que puede ser alcanzada, y una vez lograda, es tonto intentar superarla pues la próxima vez la meta será mas alta. Los gerentes piensan "Ya hice mi parte: definí la meta. Ahora haz la tuya: cúmplela". Pero los resultados del sistema dependen del sistema, y muy pocas cosas son completamente bajo el control de los empleados que trabajan en el sistema. El gerente también está inmerso en el sistema, pero es el único que puede crear las condiciones para mejorarlo. El sistema es quien causa los defectos, y la gerencia puede hacer mucho al respecto, las consignas no. 

7. ¿Enseña a su gente a resolver problemas? ¿Es un ejemplo al respecto?

El gerente debe convertirse en un "buscador de problemas" y en un "solucionador" y enseñar a todos a definir y resolver los problemas que enfrentan. Hay posibilidades de mejora en todas partes, y más aún en las interfaces entre esas partes. Cuando todos saben encontrar y resolver problemas a su nivel, la institución está lista para innovar, y acepta más fácilmente la introducción de nuevas ideas. Tampoco espera mejoras instantáneas, a los japoneses les costó 30 años. 

8. ¿Se entrena su gente?

No crea que sus empleados están bien entrenados si ninguno se queja. Tampoco crea que más entrenamiento va a resolver el problema de un proceso fuera de control. ¿Entienden sus trabajadores cómo sus resultados afectan la satisfacción del cliente y los costos de la empresa? ¿saben resolver problemas en base a datos recolectados? ¿entienden la tecnología que utilizan? ¿son capaces de trabajar en equipo? El entrenamiento moderno no es separar al "bueno" del "malo" y pagarles diferente, sino encontrar qué entrenamiento específico y adicional se necesita, y si es así, de qué tipo.

9.¿Hay una filosofía de la calidad en su empresa?

Todos deben saber que la gerencia está dedicada en serio a la calidad, y que hace aquello que dice. Tomará tiempo crear una cultura de calidad en la empresa: se requiere educación, ejemplo gerencial y un programa. En el entrenamiento de un nivel debe participar activamente el nivel superior. Desestimula observar cómo se pagan elevados salarios a ejecutivos que no tienen interés, ni de palabra ni de acción, en involucrarse en poner la calidad como primera entre iguales en la empresa. 

10. ¿Compran ustedes al menor precio y a cualquier proveedor?

Esta es una de las prácticas más destructivas para la calidad. Solamente la gerencia puede investigar y modificar esas prácticas del departamento de compras. Hay que trabajar en serio con los proveedores, conocerlos e involucrarlos en nuestro proceso de mejora. Un proveedor único, serio y que conozca la empresa, es mucho mejor que un montón de proveedores que ofrecen cualquier cosa y a los que no les interesamos. 

11. ¿Está erradicado el miedo en su empresa?

Deming escribió mucho acerca de las diferentes expresiones del miedo en una empresa. Donde hay miedo no puede haber calidad. Si un operario comete un error y teme ser despedido por eso, va a tratar de ocultarlo. Si la gente cree que con las mejoras de la productividad habrán recortes de personal, no tendrán interés alguno en la mejora. El sistema de recompensas tiene que ser bien estudiado, y no una lotería como suele ser. Gerentes, supervisores y trabajadores deberían formar una genuina en la que cada uno tenga la misma seguridad en el trabajo. 

12. ¿Y usted, ha aceptado la realidad actual?

¿Se siente satisfecho con su trabajo como gerente? ¿Sigue aceptando los mismos problemas crónicos de siempre? ¿Por qué? ¿Qué está haciendo al respecto?. No solo hay que cambiar la forma en que la gerencia trabaja, sino su actitud hacia los trabajadores. Muchos gerentes provienen de las escuelas, y no tienen experiencia en el trabajo que dirigen. La calidad, al final, se causa por gente que sabe trabajar en equipos, y eso significa necesariamente, respeto entre las personas. Pero el respeto no basta, la gerencia debe cuidar y preocuparse genuinamente por su gente. La lealtad no se compra, se gana con buenas relaciones y jugando limpio. 

13. ¿Derriba las barreras entre las áreas?

Las instituciones están llenas de barreras y feudos. Estas se van creando solas cuando todos se orientan hacia sus funciones y no hacia los procesos. Las barreras producen problemas de comunicación, competencias entre las partes y resquemores. En esta situación, todos la pasan mal, especialmente el cliente. Derribe las barreras poniendo a proveedores, responsables y clientes a trabajar juntos. Que elaboren requisitos y definiciones operacionales en las que estén de acuerdo. La creación de equipos es esencial. Los equipos deben ser capacitados, los equipos tienen una misión. 

Evaluése como gerente, sobre la base del grado en que se acerca al cumplimiento de estas obligaciones. Recuerde que provienen del más alto nivel en gerencia mundial. ¿Nos sentimos tan importantes para despreciar estas ideas? ¿Estamos seguros que nuestros sistema gerencial es superior, aunque no hagamos nada de esto que se sugiere acá? 

14. ¿Tiene a todo el mundo trabajando en la transformación?

La gerencia superior es quien debe establecer el compromiso de transformar la institución. Aprenda a hacerlo. Deje de juzgar los resultados y concéntrese en los procesos que los causaron. Cumpla con sus obligaciones. No se fíe de los organigramas, sino que mire a su empresa como un conjunto de procesos entrelazados. Cada componente del proceso tiene la estructura que se presenta en la figura siguiente. 

 

ALGUNAS PREGUNTAS PARA USTED, AMIGO GERENTE

NO DIGA "SÍGANME, QUE ESTARÉ TODO EL TIEMPO DETRÁS DE USTEDES"

1. ¿Piensa que su trabajo es motivar a los empleados para que trabajen más duro y sean más responsables con la calidad?
Los empleados no lo van a escuchar. Usted no desea aceptar su responsabilidad. 
2. ¿Piensa crear un sistema de recompensas para reconocer a los que tienen un rendimiento sobresaliente?
Prepare gráficos de control de rendimiento. Se va a sorprender. Si no lo hace, se trata de una loteria cruel. 

3. ¿Cree usted que invertir en más tecnología es invertir en mayor calidad?
La tecnología no resuelve los problemas que las personas tienen. La calidad es un asunto humano 

4. ¿Le dice a las personas lo que ha aprendido y cómo piensa seguir haciéndolo?
Bien. Nadie se lo sabe todo. 

5. ¿Habla acerca de proyectos específicos en los cuáles usted y su equipo de dirección están interesados para llevar adelante la mejora de la calidad en la empresa?
Los empleados comenzarán a prestarle atención. no lo van a escuchar. ¿Hablará en serio?

6. ¿Está dispuesto a aprender a escuchar a los subordinados acerca de qué necesita mejorar para que el sistema funcione mejor?
Los empleados no lo van a creer al principio. Va a tener que demostrarles que es cierto. Entonces comenzarán a pasar cosas buenas. 

7. ¿Reconoce publicamente que los gerentes deben aprender a utilizar el razonamiento estadístico en sus trabajos para poder conducir a sus empleados a entender cómo trabaja el sistema y cómo puede ser mejorado?
Ahora comenzará a saber cuando debe actuar para erradicar causas especiales, o para disminuir la variación de un sistema bajo control estadístico. No es sueño, muchos lo saben hacer. Y no es difícil de aprender. 

8. ¿Acepta que tiene la responsabilidad, junto con los otros gerentes, de estudiar los sistemas de los que son responsables con el deber de buscar consejos para mejorarlos?
Su empresa va por un camino excelente. Le auguramos éxitos. Comenzará a delegar para poder concentrarse en lo que es más importante... y atractivo. 

9. ¿Discute usted, con datos específicos en mano, aspectos relativos a proyectos de mejora y lo hace de manera que usted demuestra que conoce el significado de los datos?
Los empleados lo van a idolatrar. Usted es un gerente de nuevo tipo. Felicidades.

 

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